案情介绍：
１９７２年３个高中就要好的朋友在食品店里卖起了纯天然的苹果汁，并创造了一个品牌Ｒｏｐｅａｒ。上世纪８０年代末，Ｒｏｐｅａｒ已经是美国另类、时尚的代言饮品了。“我们用了１５年时间让自己一夜成名。”Ｒｏｐｅａｒ的创始人说。
在Ｒｏｐｅａｒ的成长期里，由于启动资金限制，Ｒｏｐｅａｒ发展缓慢，在发展独立分销商的时候，Ｒｏｐｅａｒ的创始人发现必须拓宽生产线，充实自己的分销商货架。于是Ｒｏｐｅａｒ开发了新的产品，如碳酸饮料，水果味的冰茶，体饮甚至维他命饮品。这些新产品中有些成功了，有些失败了，但是成功品种的收益远远大于失败所带来的损失。随着渠道和经销商的拓展，Ｒｏｐｅａｒ的销售额和利润都在大幅增长。
之后Ｒｏｐｅａｒ的创始人决定聘请专业人士Ｄａｖｉｄ负责公司的营销和销售，让他把Ｒｏｐｅａｒ带入第二个发展阶段。Ｄａｖｉｄ为Ｒｏｐｅａｒ做了三件事：
强化品牌形象；把广告预算增加到１００万美元；在美国东海岸加强独立经销商体系的建设。
Ｒｏｐｅａｒ聘请Ｒｏｓｙ，一位前卡车送货员作为Ｒｏｐｅａｒ的形象代言人。Ｒｏｓｙ体态肥胖，长相一般，但她古怪的个性吸引着众多媒体的持续关注，使Ｒｏｐｅａｒ获得了很多免费宣传的机会。同样思路，Ｒｏｐｅａｒ还赞助了两个电台的脱口秀节目。而这两个脱口秀的主持人以低俗和黄色幽默闻名。另类的宣传手法，让Ｒｏｐｅａｒ成为时代的焦点。
在１９９４年Ｒｏｐｅａｒ的销售额达到历史最高点６．７４亿美元。
而就在这一年，Ｒｏｐｅａｒ的命运发生了转折。
一家有名的饮料企业Ｑｕａｔｔａ用１７亿美元收购了Ｒｏｐｅａｒ，Ｑｕａｔｔａ希望利用Ｒｏｐｅａｒ的渠道优势把其融入自己的另一个成功品牌盖尔夫。盖尔夫是Ｑｕａｔｔａ一个成功收购的典范，它定位大众化。但是这项看似互补的收购并没有给Ｒｏｐｅａｒ带来好运，在接下来的四年中，Ｒｏｐｅａｒ销售逐年下降。
直到１９９７年，Ｑｕａｔｔａ以３亿美元的价格把Ｒｏｐｅａｒ出售给一家投资公司Ｔｒｉｖｏｌ。与此同时Ｑｕａｔｔａ的ＣＥＯ宣布辞职。Ｔｒｉｖｏｌ的ＣＥＯ对此次收购回应说：“３亿美元并不是个便宜的价格，众所周知Ｒｏｐｅａｒ在衰落，一旦品牌出现衰落就很少有奇迹出现。我们从事的是时尚行业，不时尚就意味着游戏结束。让我们回到这起收购，从市场调查和与大量消费者交谈的结果看，我们认为Ｒｏｐｅａｒ品牌仍然有着很强的品牌号召力，所以我们尝试让Ｒｏｐｅａｒ获得新生。”
编者的话
这里是真正的“案例课堂”。在这里，我们能够分享来自各大学院的经典商业案例、能够讨论关于案例的很多问题，有问有答，有分析有点评，就像身临课堂一样。希望这个在管理案例基础上的创新版面能够带给读者更加真实的感觉，同时，在课堂讨论中，让我们共同发现这些案例的真正价值。
案例课堂
导师：王高，清华大学经济管理学院副教授、美国耶鲁大学社会学硕士、博士。
学生参与：清华大学经济管理学院ＭＢＡ班学员
现场讨论：
第一小组：
重点讨论问题：在二十世纪七八十年代，在小饮料厂商林立的年代为什么Ropear能成功？
经过以上对Ｒｏｐｅａｒ历史的简要回顾，Ｒｏｐｅａｒ成功的重点在于目标客户的定位。自然、非主流是目标消费者赋予Ｒｏｐｅａｒ的性格，幸运的是Ｒｏｐｅａｒ顺应了这样的定位，同时为产品增加了时尚的因素。虽然这种定位不是Ｒｏｐｅａｒ公司主观设想的，但是客观形成的定位反而让Ｒｏｐｅａｒ的成功不可复制。第一小组从战术上列出了Ｒｏｐｅａｒ如何围绕另类、时尚来进行营销，最终脱颖而出的：
产品：Ｒｏｐｅａｒ不同于可乐的大众消费品、主流、统一，也异于水的某些特性，比如“必须喝”、对身体有好处、无味，Ｒｏｐｅａｒ是“想去喝”，有趣，有鲜活的感知体验的饮品，代表自然、真实、健康、个性、多样化、稍有叛逆的形象。
推广：值得一提的是形象代言人Ｒｏｓｙ小姐，这位看上去不太苗条的中年妇女，脾气古怪的前卡车送货员，她与Ｒｏｐｅａｒ又怎样的联系呢？实际上，Ｒｏｓｙ体现着Ｒｏｐｅａｒ的所有个性。一个底层职员，再平凡不过的人物，现在成为大众的焦点。她象征着Ｒｏｐｅａｒ的成功经历，吸引着很多渴望成功的人喜欢Ｒｏｐｅａｒ。她把商业人格化，真诚、有趣的形象让她自下而上地成为流行。她就像一个我们身边的朋友，虽然有些古怪，但并不妨碍大家喜欢她。
渠道：渠道的选择也同样遵照Ｒｏｐｅａｒ的个性发展而建。Ｒｏｐｅａｒ的渠道分为两部分，一部分称为冷渠道，占总销售的８０％，他由３００个小型，街边小店组成。美国媒体把这种小店老板所作的工作形象的描述为：“集销售、卡车装卸、司机、收银员工作为一身”。另一部分称为热渠道，即在超市中销售。Ｒｏｐｅａｒ大部分在这类街边店出售，同样给人个性、随意、非正统的感觉。符合边缘产品定位，体现与众不同。
Ｒｏｐｅａｒ给冷渠道零售商更加丰厚的利润，一箱Ｒｏｐｅａｒ的利润是５美元，高出超市利润１美元。这种很高的毛利反过来会支持Ｒｏｐｅａｒ时尚产品的特点，时尚就意味着Ｒｏｐｅａｒ要不断地推陈出新，可能有很高的失败率，只有给让渠道商足够的利润，他们才有动力销售Ｒｏｐｅａｒ。是这种独特的个性让Ｒｏｐｅａｒ脱颖而出。
第二小组：
重点讨论问题：被Ｑｕａｔｔａ收购后的Ｒｏｐｅａｒ为什么业绩下滑？
Ｑｕａｔｔａ旗下有一个成功的品牌盖尔夫，１９８３年Ｑｕａｔｔａ买下盖尔夫，用了十几年的时间让它的销售收入从１亿增加到１０亿美元。
尽管这次收购取得成功，但是Ｑｕａｔｔａ认为盖尔夫可以更大规模地扩张。另外与可口可乐合作成立的合资公司开拓海外市场的尝试失败，让Ｑｕａｔｔａ把注意力更多地转移到国内市场的冷渠道建设上。事实上盖尔夫６０％的销售是通过热渠道即超市销售的。
“我们希望建立在饮品界最创新的渠道体系，它会结合Ｒｏｐｅａｒ和盖尔夫各自的渠道优势，让消费者在更多的地方买到它们。”Ｑｕａｔｔａ的ＣＥＯ这样说。对此Ｒｏｐｅａｒ的创始人也深信不疑：“Ｑｕａｔｔａ有足够的资金和管理技巧把Ｒｏｐｅａｒ带向再次成功。”
问题是Ｒｏｐｅａｒ的定位与盖尔夫是完全不同的。前者是时尚的、另类的品牌，而后者是生活方式、运动饮料品牌。成功的收购模式能否被移植到Ｒｏｐｅａｒ身上？第二小组分析了Ｑｕａｔｔａ成功三板斧用在Ｒｏｐｅａｒ上的效果。
改为大包装：马上从物流和终端都传来了坏消息：运输卡车和零售商的货架都没有足够的空间放置新的大包装的饮品。而事实上Ｒｏｐｅａｒ也并不适合大包装，它并不是用来解渴或补充水分的，也不是放在餐桌上的家庭饮品。大包装破坏了Ｒｏｐｅａｒ另类的形象。
主流代言人：Ｒｏｐｅａｒ的高层手里只有公司的短期合同，乔丹取代了Ｒｏｓｙ。“它不再前卫了，变得没有想像力，我听说他们解雇了Ｒｏｓｙ。”这是来自消费者的声音。品牌就像动物，有着独特的个性，当环境改变时，品牌可能进化也可能灭绝。
走不通的国际化：Ｒｏｐｅａｒ是美国本土文化的产物，如果在国外销售当地消费者根本不会感受到Ｒｏｐｅａｒ个性，它的价值也就大打折扣了。
新的收购并没有让Ｒｏｐｅａｒ走向新的成功，反而破坏了它时尚、另类的个性。Ｑｕａｔｔａ对渠道的新政也没有得到Ｒｏｐｅａｒ原有３００个冷渠道的经销商的支持。Ｑｕａｔｔａ希望统一经营热渠道，让原Ｒｏｐｅａｒ经销商贡献出超市渠道，改为在冷渠道中代理盖尔夫产品。但是一个小经销商开发一个超市非常不易，并且超市销售在总销售中也占据着很大的份额，他们不愿放弃。Ｒｏｐｅａｒ的成功很大程度上靠小经销商的打拼，这次Ｑｕａｔｔａ的提议落空了，也重重地打击了小经销商的信心。到１９９７年Ｒｏｐｅａｒ的销售下降到４４００万美元。Ｑｕａｔｔａ把Ｒｏｐｅａｒ转变成主流品牌的思路彻底失败了。
第二小组对Ｑｕａｔｔａ收购Ｓｎａｐｐｌｅ后出现的问题提出的启示：
改变品牌内涵，必须考虑消费者的心理和文化因素。
产品应与品牌战略相适应
整合渠道是各方利益的重新分配，是品牌整合的重点。
不同市场定位，不同内涵的品牌应采取差异化战略。
维持原有消费者必须要有有效的促销和沟通的渠道。
第三小组：
重点讨论问题：Ｔｒｉｖｏｌ收购Ｒｏｐｅａｒ后，应该怎么做才能让Ｒｏｐｅａｒ恢复活力？
１９９７年Ｔｒｉｖｏｌ收购Ｒｏｐｅａｒ。Ｔｒｉｖｏｌ是一家历史悠久的投资公司，以收购和出卖有问题的资产著称。负责Ｔｒｉｖｏｌ公司饮品的品牌经理是Ａｌｅｘ，他擅长渠道和推广，这两项也是饮品行业的两大关键因素。第三小组给Ｔｒｉｖｏｌ的建议是重新找到Ｒｏｐｅａｒ的定位，利用新品重新定义产品；宣传推广上树立另类品牌形象；快速恢复渠道信心。
重新定位Ｒｏｐｅａｒ另类、时尚的个性，增加产品的多样性和口味。就像Ａｌｅｘ所表达的，他对那份市场调查有保留意见，他认为时尚元素是很难被调查出来的。消费者也很难表达他们的真实需求。有时你必须去市场中观察什么是有效的。我们认为在这个市场中最重要的东西是“新”。因为新的东西容易让消费者发现并记住你。因此增加Ｒｏｐｅａｒ的产品品种和口味是吸引消费者最直接的手段。但是要谨慎对待时尚。
运用广告和分销等多种方式进行品牌重建。把Ｒｏｓｙ请回来看起来是个不错的主意，能够保持品牌的连续性。
恢复Ｒｏｐｅａｒ经销商信心：恢复上世纪七八十年代Ｒｏｐｅａｒ与街边小店的良好关系，用诚意打动他们，信任小经销商，给他们战略伙伴式的支持，甚至可以建立类似于虚拟联合体的组织，把大家的利益连在一起。尽管不能无限制的提高毛利，但是对于曾经和Ｒｏｐｅａｒ一起成长的经销商，他们会愿意回来的。
第三组总结的Ｒｏｐｅａｒ案例给我们的启示：
创新可以取得新的消费者，并维持原有的消费者。
改变品牌内涵，必须考虑消费者的心理和文化因素。
产品应与品牌战略相适应。
整合渠道是各方利益的重新分配，是品牌整合的重点。
不同市场定位，不同内涵的品牌应采取差异化战略。
维持原有消费者必须要有有效的促销和沟通的渠道。
品牌形象一旦形成是很难改变的。
Ｑ＆Ａ（提问及回答）：
Ｑ：个性化的难道就是时尚的吗？二者如何区分？为什么要谨慎对待时尚？
Ａ：因为初创品牌时，消费者赋予Ｒｏｐｅａｒ另类、时尚的个性，Ｒｏｐｅａｒ被推到时尚的前沿。但是时尚也有制约因素，它的生命周期很难把握，它脆弱得必须随着环境的变化而变化，变化带来的失败率也让企业承担着更多的成本。所以我们建议要谨慎地对待时尚，更多的关注Ｒｏｐｅａｒ内在的特性。
但同时也要看到，如果Ｒｏｐｅａｒ失去了时尚的个性，也就丧失了它的品牌价值。因此我们建议Ｒｏｐｅａｒ在增加新品的同时，分离出一些多数人接受的生活方式饮料。这样从企业收益上会有稳定的现金流，缓解因时尚带来的压力。
Ｑ：Ｑｕａｔｔａ为什么在收购后，没有形成产品、渠道的互补？类似的渠道产品互补的收购有必要吗？
Ａ：有收购的必要。这起收购可以认为是成功的收购和失败的管理。很多企业都容易有惯性思维，他们认为以相同的方式再收购一家公司，同样会获得成功。
从收购的目标来看Ｑｕａｔｔａ的选择是正确的，增加一种产品可以使企业更早地达到规模效益，从而减少企业成本。管理盖尔夫的经验也能够帮助公司应对Ｒｏｐｅａｒ的加入。
选择Ｒｏｐｅａｒ也是正确的。因为Ｒｏｐｅａｒ和盖尔夫几乎是完全互补的产品，没有冲突，只会形成合力。产品上前者是个性时尚，后者主流生活；市场上前者在北方市场，后者在南方市场；渠道上前者偏重冷渠道，后者偏重热渠道。
管理的失败正如上文所述，Ｑｕａｔｔａ照搬了盖尔夫的运作方式，破坏了Ｒｏｐｅａｒ的时尚另类，并且伤害了Ｒｏｐｅａｒ赖以生存的小经销商们。
分析及点评：
为顾客创造价值是企业营销活动的核心
为顾客创造价值是企业市场营销活动的核心内容，只有为顾客创造了价值企业才有可能为自己创造价值（利润）。营销活动如果能够持续创造高价值，那么企业就会有好的业绩；营销活动如果破坏了原有的价值，那么企业的业绩就会下降。我们选用Ｒｏｐｅａｒ这个案例，就是让同学们通过这个案例来分析价值创造对于企业营销活动和经营业绩的重要性。
三个“擦窗工”在１９７２年创建了Ｒｏｐｅａｒ公司，生产和销售纯以Ｒｏｐｅａｒ为品牌的天然果汁。这些饮料的包装大小是为了一次性消费设计的，产品的品种非常多，有一些卖的比较好，但是多数卖的都不好。这些产品本身没有太多突出的特点，但是消费者，特别是纽约城里的一些白领雅皮士一族非常喜欢这个饮料，因为他们觉得这个饮料自然（与人工相对立），另类（与主流相对立），并且非常时尚（非常多的花样，并且推陈出新很快）。这些消费者认为这种产品可以让他们看起来与众不同，可以张扬自己的个性。所以，Ｒｏｐｅａｒ对于这些消费者不仅仅是一瓶饮料，而同时也代表着另类、自然和时尚，这是Ｒｏｐｅａｒ饮料的独特价值所在。
需要指出的是，这种价值定位并不是Ｒｏｐｅａｒ设计的，而是消费者自发地赋予给这个品牌的。但是，Ｒｏｐｅａｒ公司新的管理层（１９８７年以后）认识到了消费者对于Ｒｏｐｅａｒ品牌的诠释，顺应这个潮流，在渠道和价格方面都进行了有效的营销沟通，使Ｒｏｐｅａｒ另类、自然和时尚的形象更加突出了。
１９９４年Ｑｕａｔｔａ公司以１７亿美元的价格收购了Ｒｏｐｅａｒ，并对Ｒｏｐｅａｒ经营了三年的时间。在这三年里，Ｒｏｐｅａｒ的销量每况愈下，最后Ｑｕａｔｔａ以３亿美元的价格卖给了Ｔｒｉｖｏｌ公司。在Ｑｕａｔｔａ收购Ｒｏｐｅａｒ之前，Ｒｏｐｅａｒ的增长势头强劲，为什么到了Ｑｕａｔｔａ手里就出问题了呢？这是因为Ｑｕａｔｔａ机械地照搬了它在另外一个饮料盖尔夫上的成功管理经验，没有深入研究两个产品间的差异，结果破坏了Ｒｏｐｅａｒ原来的富有高价值的品牌形象。
盖尔夫是Ｑｕａｔｔａ收购的一个运动饮料，属于生活方式类的产品。在收购后，Ｑｕａｔｔａ采取了三项措施，包括拓展产品线（增加不同包装大小的产品），聘请有社会号召力的代言人（迈克尔·乔丹），和产品国际化。这三项措施使盖尔夫取得了巨大成功。在收购了Ｒｏｐｅａｒ以后，Ｑｕａｔｔａ依样画葫芦地将这“三板斧”照搬到了Ｒｏｐｅａｒ上，结果不仅没有帮助Ｒｏｐｅａｒ提升品牌价值，而事实上起到了破坏Ｒｏｐｅａｒ品牌价值的作用。
另外，Ｑｕａｔｔａ在处理与Ｒｏｐｅａｒ原来的分销商关系时也没有充分考虑他们的利益，而是仅从自己的利益和计划出发，结果伤害了这些分销商的合作积极性，使Ｒｏｐｅａｒ在原来街头店的分销出现了问题。Ｑｕａｔｔａ利用它经营生活方式产品盖尔夫的成功经验来机械地管理时尚产品Ｒｏｐｅａｒ，失败是必然的，其根本原因是没有理解Ｒｏｐｅａｒ的价值所在。
Ｔｒｉｖｏｌ是一个资产管理公司，它认为Ｒｏｐｅａｒ这个品牌还有一定的价值，所以在１９９７年以３亿美元收购了Ｒｏｐｅａｒ。现在的问题是，Ｔｒｉｖｏｌ应该如何做才可以扭转Ｒｏｐｅａｒ销量下滑的局面，并使Ｒｏｐｅａｒ的品牌资产重新回升。为了解决这个问题，Ｔｒｉｖｏｌ必须回到Ｒｏｐｅａｒ品牌的核心价值上，围绕着这个主题展开营销活动。首先，必须通过营销沟通来重新恢复Ｒｏｐｅａｒ另类、自然的品牌形象；第二，必须加强新产品的研发，推出更多的新产品，恢复时尚的形象；第三，必须使Ｒｏｐｅａｒ回到街头小店，那么就必须重新恢复与原来的小分销商的关系。这些措施是Ｒｏｐｅａｒ在过去取得成功的关键要素，相信也能够帮助Ｔｒｉｖｏｌ重振Ｒｏｐｅａｒ的雄风。
另外，从长期来看，将部分Ｒｏｐｅａｒ产品转化成生活方式产品对于保证Ｒｏｐｅａｒ长期的稳定收入也是有帮助的。一个时尚品牌通常也会有一些主流稳定的产品，时尚产品帮助树立品牌形象，而主流产品帮助获取稳定的收入。比如Ｐｏｌｏ就是一个时尚品牌，但是Ｐｏｌｏ还有众多的主流产品，如男人的衬衣、Ｔ恤衫等。
Ｔｒｉｖｏｌ在接管Ｒｏｐｅａｒ后采取了三项营销措施：第一，赢回原来分销商的信心；第二，大力地开发新产品；第三，重新恢复原来Ｒｏｐｅａｒ的品牌形象。另外，他们将Ｒｏｐｅａｒ的产品分为两类：基础产品和新产品。基础产品包括那些口味一直比较受欢迎的产品，而新产品是那些在口味上不断创新的产品。
在Ｔｒｉｖｏｌ采取了上面提到的三项营销措施后，Ｒｏｐｅａｒ的局面发生了立竿见影的变化。到１９９８年Ｒｏｐｅａｒ的销售停止了下滑，并开始回升；到１９９９年，评估的结果显示Ｒｏｐｅａｒ的品牌价值已经达到８亿美元；年销售增长率达到了１２％。
