先是接盘普尔斯玛特，后又对欧倍德中国业务进行全面收购，百安居这些年在华扩张日益加速的步伐，都伴随着竞争对手的阵痛。人称百安居是头可爱的狼。对此，百安居中国区总裁卫哲狡黠一笑：“我们到现在还从没动过‘羊’，动的也都是‘狼’，比如普尔斯玛特。”

　　对百安居来说，中国市场上任何一个建材超市都是百安居潜在的收购对象，而百安居作为一家英国上市公司，本身也是他人在资本市场上收购的目标。去年，百安居在法律上已完成对欧倍德中国业务的全面收购。也就是从那时候起，百安居开始逐步提升欧倍德的销售业绩。据介绍，在业务整合取得阶段性成果之后，接下来，百安居将继续沿着沿海核心城市发展，并逐步向西部与东北部延伸。一个区域不去则已，一去就要快速地、密集地开店，形成规模效应。

　　“我们的市场策略用围棋术语来说，属于‘弃子战术’。”

　　“百安居的战略可以归结为两句话：第一，有所为，有所不为；第二，抓大放小。”

　　“并购是手段，不是战略。”都说卫哲是个战略决定论者，百安居的战略贯彻了他一直以来所推崇的差异化经营。百安居尝试着把建材超市和装潢中心结合在一起，这在全国也是首家。而这一开创性的做法取得了很好的效果，体现出强大的生命力。通过这种方法，百安居解决了中国消费者所担心的扯皮问题，以及装潢公司的价格透明度问题。

　　即将推出的以软装饰系列为主的“百安居生活时尚馆”即是形成内部差异化之举。

　　在百安居商场总计50000多种的品牌中，有2000多个属于自有品牌，约占总数的4%，而在销售额中所占的比例达到6%~7%，比一般商品的销售情况好一倍。而有差异化的商品超过10000种，销售占到总数的20%。

　　“独家销售”是百安居实现差异化经营的又一举措。比如对科勒，对迪斯尼产品的独家销售。迪斯尼把消费总部设在上海，这与在百安居的差异化经营试点成功关系很大。

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