笔者：在117年的历史中，李锦记公司一直保持着100％控股。作为第四代继承人，你如何看待家族所有者与职业经理人之间的关系？

　　李惠森：在我看来，家族公司有四种角色，家族成员、股东、董事和管理者。许多家族公司最大的问题是家族成员没有正确区分这四种角色。家族成员每天都在饭桌上召开家族公司董事会，因为他们既是股东，又是公司董事，甚至是管理者的角色。李锦记家族在努力区分这四种角色。在李锦记看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续。李锦记目前有一个家族委员会，它领导李锦记集团、家族办公室和家族基金，委员会的核心成员有七人，我的父母以及我们五个兄弟姐妹。家族委员会每三个月开一次会，每次会议持续四天。在家族委员会上，我们不谈经营，主要讨论家族宪法、家族价值观，以及第三、第四代甚至是第五代的培训。

　　笔者：所谓的家族宪法是什么概念？

　　李惠森：就是家族成员必须遵循的行为准则，借用宪法这个概念作比喻。比如我们提出一条宪法是，第五代家族成员要先在家族外的公司工作3－5年才能进入家族公司，并且应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。如果一个家族公司的第五代成员从国外留学回来，就立刻升为家族公司的总经理，那么影响就很坏。每次确定新的准则后，第四代家族成员都要在该规定上签名，然后将这些信息传达给第五代。

　　笔者：李锦记117年的发展史沉淀了什么样的公司文化？围绕这个文化，你们是否创建了一些管理体系？

　　李惠森：“思利及人”是李锦记文化核心中的核心，由此逐渐衍生出一套自动波领导模式。1997年，我参加李锦记集团一次高层管理培训课程，其中一门课程是阐释《道德经》。《道德经》中认为有四种领袖风格：一种是被人憎恨型，一种是令人恐惧型，一种是自然型，最后一种是无形领袖。当时，我就觉得最后一种领导风格是我向往的，而自动波领导就是源于这种思想。

　　笔者：能否具体描述自动波领导模式？

　　李惠森：可以用4、5、6这三个连续数字来解释自动波领导模式，就是四种心法、五大原因和六类含义。为什么要推行这个模式？首要原因是让公司员工觉得心情舒畅，我们会定时查看员工“爽”的指数，如果一个员工“爽”的指数太低，他就会离开公司；其次是持续经营，我希望这套模式能永远保持公司持续经营；再次是要产生雪球效应，吸引资金和人才；第四是要发挥每个员工的潜能；第五是人才，我们一直认为是人才选择公司，而不是公司选择人才。六类含义中第一是教练的心态和技巧，第二是选对人，第三是充分授权，权责要平衡，第四是高信氛围，第五则是高效团队(高效益而不是高效率)，第六是共同目标。四种心法则是忍、狠、思利及人量度。

　　笔者：如何执行这套模式是否有量化工具？如何考察员工是否适应该系统？

　　李惠森：我们目前在做量化工作，因为单一的定性评估是不科学的，例如360度评估体系中设置了“点将分”，董事局在考核我本人时也会用这个分数。360度评估体系其中一个很重要的观念是“分享”，即让公司内每一个人都真正体会这些理念。例如我们提倡高信氛围时，曾经有一位总监打电话给一位下属，询问某个项目进展情况，这位下属就提出质疑，你打电话给我，是不是不信任我？这就是认识误区。因此，要确保管理者理解这些文化，然后再用这些文化教育他们属下的员工。