中国企业有可能改变各领风骚三、五年的局面吗？答案是肯定的。大量国外优秀企业的成功经验证明，企业核心竞争力的提高不是靠一、两个点子所能解决的问题，而是要扎扎实实地做好一些基础工作。美国麦肯锡咨询公司的托马斯.彼得斯和罗泊特.沃特蔓通过对ＩＢＭ、ＨＰ、３Ｍ、通用电气、麦当劳、沃尔玛、波音等大量世界５００强企业进行了分析研究，最后总结出了崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人助产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济等八大共同特征，即企业成功的八大属性。这些属性对中国企业同样是行之有效的。

　　　第一章　以行动为导向，着手解决问题

　　快速变化已经成为市场的重要特征，企业能否做出快速反应至关重要。

　　许多经营不善的公司在面对复杂的问题时，总是采取过于理性的的反应：整理问题，妥善研究；组成委员会并收集更多的资料（或建立更多的信息系统）。然而，复杂导致迟钝呆板，以致于许多公司无法对外界的变化作出灵活的反应。

　　而优秀的公司似乎特别富有卓越的技巧，用以应付呆板迟钝的现象。关键在于他们能坚持以行动为导向的原则，为员工创造一个全方位多途径的沟通环境，建立一些以解决问题为主的行动小组，并且进行大量的实验。　　　　　　

　　一、无拘束的自由沟通

　　组织流动性的弹性观念并不算新，倒是优秀公司懂得如何巧妙运用才称得上新颖。因为优秀公司的组织是流动变化，所以能够不拘形式地进行良好的沟通；而且，有特殊目的的专案小组通常能收到良好的效果。

　　“沟通”的特点和用途在优秀公司中的表现明显与其在一般同业中的表现不同。优秀公司是信息和开放式沟通联络的一张庞大网络。其模式和密度，使员工彼此间沟通与联络的特权得以发展。优秀公司非常重视无拘无束的非正式沟通。例如：迪斯尼公司的每名员工都佩带着自己名字的标签；在来维.斯特劳斯公司，自由沟通被称为“第五种自由”。

　　提供精简的环境设备有助于自由沟通的开展。例如：康宁玻璃公司在新盖的大楼内安装升降扶梯，用以增加面对面沟通的机会；３Ｍ公司协助任何申请者组成俱乐部，以便增加午餐时间意外解决问题的机会。

　　全方位，多途径的沟通是组织有效运作的重要方面。一位ＨＰ公司的员工在谈到该公司的核心组织经验时说：“我们也不清楚到底哪种组织结构最好，我们唯一明确的就是，先进行无拘束的自由沟通，这是解决问题的关键所在，我们必须不惜一切代价来坚持。”

　　二、化整为零的专案小组

　　以行动为导向的一个重要特征就是“化整为零”。就是把一个组织结构或其整体任务分为若干各小单位，以便于保持组织的流动性，并使其更好地采取行动。

　　追求成本效益和经济规模的构想，导致一些公司去建立大规模而解决不了实际问题的官僚机构，优秀公司通过化整为零，使组织富有流动性，并能合理地利用资源来解决问题。虽然，从表面上看，使这些小群体灵活运作的环境是肤浅且混乱无章的，而实质上并非如此。他们有一个共同的目标，就象组织内部的张力和竞争使各种文化整合在一起。

　　日本是采用“小群体”作战最成功的国家，小群体已经成为日本的国家文化。同时，小群体也是美国公司的其本组织单位。例如：３Ｍ有好几百个４至１０人组成的冒险队来开发新产品；德州仪器公司有９０００个小群体致力于生产力的小规模改进。

　　优秀公司小群体（专案小组）具有以下几方面的特征：

　　１、人数不多，通常不超过１０人，最佳为７人。

　　２、其报告级别及成员的资深程度，与问题的重要性成正比

　　３、存在的期限非常短暂，一般不超过４个月。

　　４、成员通常都是自愿的

　　５、组合非常迅速，一般不具有组织章程的程序

　　６、接受迅速的追踪考核

　　７、没有幕僚人员

　　８、文件当案是非正式的，而且通常少之又少。专案小组一般不产生报告文件，他们是在解决问题。

　　９、有一个开放的沟通环境。

　　三、快速反应的实验组织

　　市场最大的特点就是在迅速的变化，很多管理者认为动态中的调整比静态的完善更重要。面对复杂而快速变化的市场，管理过程通常被看成实验过程。通过实验，人们（如设计者、营销人员、总经理、销售人员、顾客等）就更容易对产品极其使用方法产生创意性的思考。

　　实验的迅速与否极其数量的多寡是决定实验成功的重要因素。“速度”是指快进（即马上着手）快出。实验是多数优秀公司廉价学习的一种方法，其结果证明：实验所付出的代价比起严密复杂的市场研究或谨慎的人力运用要少得多，但却更为有用。

　　实验的另一个重要特征在于他的隐而不现。在通用电气公司，实验的用语是“秘密制造”（3M也有类似用语“秘密窃取”）。

　　实验最重要的是与顾客保持联系。尤其是那些技术精通的顾客，他们是成功的实验过程中的主要参与者。例如：麦当劳、HP、3M等的秘诀是让顾客去看，去试，并为其重新定型。

　　实验环境非常重要。经营管理者必须容忍有漏洞的制度，必须能接受错误，支持实验，应变意外鼓励勇猛上进的人。关于这个问题在第三章还有详细说明。

　　第二章 以顾客为导向，紧贴市场

　　ＨＰ的一位管理者说：“惟一能让我们在长期竞争中幸存的方法就是，每一个人都要时时摸索并产生出顾客所期待的下一代产品”。顾客对企业的每一个方面都有举足轻重的影响。，如生产、销售、研究开发、财务制度等。

　　以顾客为导向，就是要强调质量、信誉和服务上的完美。这并不意味着这些公司在技术或控制成本方面没有能力。但是，这些公司顾客的重视程度远远超过了对技术和降低成本的重视程度。以ＩＢＭ为例，他一直是走在时代前沿的公司，但多数观察家认为，在过去的技几十年里，他并不是技术方面的领头羊。ＩＢＭ的成功主要得力于他无可挑剔的服务。

　　保持周到的服务、过硬的质量以及产品的可靠性，是公司和企业为了维持营业额上涨而采取的战略，其目的也是为了增加营业收入。

　　一、服务至上

　　汽车经销商吉拉德、ＩＢＭ等其他杰出公司的成功秘诀都是服务——超强的无与伦比的服务，尤其是售后服务。

　　吉拉德认为真正的销售是从售后开始的，而不是在商品销售之前。他说，真正出色的餐馆，在厨房里就开始关心顾客了，同样顾客从我这里买走一辆汽车，就会象走出一家出色的餐馆一样，带着满意的心情离去。他对所有的顾客都一视同仁，强调“一次一个，面对面，开诚布公”的销售和服务。他说：“顾客不是难缠的宿敌，而是我们的衣食父母！”。

　　说到服务就不得不提ＩＢＭ了。ＩＢＭ的全体员工都很热衷于公司的服务信念。只要接触过ＩＢＭ的人都会有相同的感觉：ＩＢＭ在软件方面，甚至有时质量方面都存在不足，但服务及可靠性是无与伦比的。ＩＢＭ主管市场营销业务的副总罗杰斯说：“在为顾客服务时，就象拿他的薪水一样为他做事”，他说：“争取定单其实是最简单的一步，售后服务才是关键所在。”为了确保公司能与顾客经常联系，ＩＢＭ每个月定期评估顾客的满意程度，评估结果对员工（特别是资深的主管人员）奖金的多寡有着很大程度上决定作用。另外，ＩＢＭ每隔９０天作一次员工服务态度调查。

　　ＩＢＭ是通过密集训练来坚持“贴近顾客”这一信念的。基本的业务训练长达１５个月，其中７０％的时间是在各业务分支部门接受培训，３０％的时间在教室里上课。此外，还有各种高级训练课程。例如，每年有１０００多人参加“总经理班”的培训课程，该课程由八位来自哈佛大学的教授和六位来自ＩＢＭ的教授负责指导，其主要目的是教会学员如何运用总经理的思维来洞察顾客的心理；另外，还有“业务主管班”，这也是与哈佛大学合办的，每年约有１０００人左右参加培训，主要是学习公司财务主管的思维方式。ＩＢＭ规定，不管职位高低，每个职员每年都要接受１５天的正规训练，“总经理班”“财务主管班”只是此训练计划的一部分而已。

　　ＩＢＭ强调服务的战略也有其残酷无情的一面。例如，每个业务代表对他为顾客安装的机器都要负全部责任。比如说，你是ＩＢＭ的一位业务代表，在第一次拜访客户时就被告之最近刚装上的ＩＢＭ机器有一部分出了问题，这家客户遇到的麻烦很有可能是前任主管的过失而造成的，但公司仍要从你的薪水和红利中扣除一部分，用来弥补付给前任业务代表的佣金。不容置疑，这套制度深刻地反映了ＩＢＭ对售后服务和维持客户关系的重视。罗杰斯强调说：“是顾客的满足感把我们紧密地联系在了一起！”ＩＢＭ世界贸易部的总经理雅克.买松.鲁特特意强调了一点：“ＩＢＭ再做业务时，总想象着他们随时处于失去顾客的紧急关头！”　　

　　ＩＢＭ残酷无情的制度还包括“联合损失核查”。地区主管每个月会同分支部分的负责人，分析失去顾客的原因，此外，董事长、总经理和其他资深的主管人员每天都会收到有关损失的书面报告。

　　那么，在服务方面有没有比ＩＢＭ做得更好的呢？有。例如，在一些市场上拉尼尔公司为顾客提供的服务比起ＩＢＭ公司要更胜一筹。一般企业把“灵巧的打字机”命名为“文字处理机”，而拉尼尔公司称着“无故障打字机”。这一名称正暗示了拉尼尔以顾客为导向的经营战略－与顾客同呼吸。

　　拉尼尔公司服务的快速比ＩＢＭ更胜一筹。该公司的管理部门经常会测试实地服务往来需要的时间。在解决顾客抱怨方面也企图胜IBM一筹，该公司总经理声称，对顾客的任何抱怨都保证在四小时内解决，其中大部分问题有他自己处理。

　　综观在服务方面作得很优秀的公司，之所以能贯彻以服务为导向的战略，通常有以下三个成因：第一，高级主管积极主动的参与；第二，全体员工一致的行动；第三，频繁而严格的评估与回顾。

　　优秀公司的基本理念是“以服务顾客为最高目标，利润自然随之而来。”因此，他们重视在服务方面的投入。有大量以服务为导向的公司在服务、质量和可性度上超额投入，他们对顾客的承诺是不惜以时间和烦琐为代价的。

　　二、质量至上

　　以上谈到的IBM、拉尼尔等热中于高质量服务的优秀公司，他们的各项行动都是围绕质量和可靠性展开的。

　　凯特皮勒公司在这方面就是一个很好的典范。该公司的零件到处通用并保证能在24小时内送到，如果其承诺未能实现，顾客就能得到免费的零件。该公司对产品的质量、可靠性和标准化的决策已经成为公司发展过程中一股强大的综合力量。

　　麦当劳也是在质量方面表现突出的公司。多年以来“质量过硬、服务到家、清洁卫生、货真价实”简称为“Q、S、C、V”始终是该公司推崇的口号。从早期开始麦当劳就以这四个标准衡量所有连锁店的表现。考核结果对连锁店经理酬金的多少起决定性的作用。如果屡次达不到上述的四个要求，其连锁店经理可能因此而被开除或者尚失对麦当劳的经营许可权。麦当劳总是把质量放在第一位，可能许多企业都是这样要求的，问题是麦当劳能持之以恒地坚持。例如，他们做汉堡包时总是选用最好的牛肉，马铃薯只要稍微炸焦一点就会被仍掉，如果不小心把汉堡包的包装划破了一点，他们会马上把它仍掉。

　　质量一流的公司是不是技术创新能力也是一流的呢？未必！过硬的质量和技术创新并不是一回事。即便是高科技工业中，质量的可靠性也往往比纯技术更重要。许多优秀企业在技术方面总是喜欢甘居市场第二。例如，HP公司，它很少在市场上推出第一个新产品，它通常采取反击式的营销战略。竞争对手的新产品上市后，HP公司的工程师就会利用对顾客服务性拜访的机会频频探询他们对新产品的意见，询问他们喜欢新产品的哪些特色和性能，哪些是他们所不喜欢的。要不了多久HP公司的工程师再来拜访时一定会带来一个完全符合顾客要求的新产品，使顾客满意之余对HP更加信赖。IBM、凯特皮?

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