该公司年销售额是1200万，月均销售额不过百万，属于小型企业；

　　经营农药的产品附加值不是很高，因而利润率有限；

　　公司缺乏品牌影响力，还没有取得用户及经销商的普遍信赖，因而销售不畅；

　　销售队伍素质底下，因而开拓执行能力不强；

　　公司由于产品销售没有竞争能力，只有通过给客户赊欠才能让客户帮助销售一些。由于是赊销，因而资金回笼速度缓慢，资金周转率低下；同时客户会以各种借口赖帐和不负责任地随意退货，这样进一步导致企业的利润率下降。因此公司由于现金流的贫乏和效益的低下缺乏扩大再生产的能力，所以无力推广、无力聘请高素质员工，形成了经营的恶性循环。

　　公司为了摆脱不利局面，准备转为现款交易。如果能够达成目的，那么公司就会消除资金短缺的困扰，进而有能力进行产品改进、品牌推广等，使企业经营渐入佳境。但是怎样能够说服经销商们呢？

　　问题的解决

　　厂商双方能够进行交易的前提是彼此确定了一揽子的合作条件，当厂家单方面想更改其中的一个条件时，必然破坏了双方的利益平衡，能够保证合作继续进行的办法是，在改变支付结算方式时，同时调整其他的合作条件。

　　以往的合作基础是厂家借助经销商的资源进行销售，作为回报给予其授信额度，那么现在要取消赊欠，导致经销商资金压力增大，必然要给予经销商以其他方面的利益。

　　给予销售返利

　　由于该产品价格高于同类产品，因此经销商的加价空间相对较小，有必要通过销售返利来激发他们的积极性。在开始实行现金进货的销售政策后，首先要清理原来的货款，为了顺利进行，可以对最后一批货款给予返利。在客户第一次现金进货时，可以根据额度的不同考虑给予相应的奖励。

　　给予推广支持

　　现金进货后经销商的资金压力陡然增大，他们迫切要求提高产品的销售速度，而惟有通过市场支持，进行适度有效的推广，才能达到这个目标。这种销售模式下的推广，以终端和地面推广为主，推广的资金可以根据对方销售金额给予一定的比例。同时还可以根据需要设定不同的促销方案，对渠道成员进行间歇性的刺激。

　　提升客户管理

　　原有的一些客户在销售政策转变后肯定会有些不适应新的合作，这样有必要重新筛选客户；客户间的销售能力和忠诚度也有差别，进行准确的客户分类，对重点客户给予重点支持。还可以考虑给个别客户以区域的独家经销权，扶持一些大客户。

　　从上面的叙述可以看出，该公司实际上需要的是这种营销模式的变革，而只有这种营销模式的变革才可能会促成付款方式的改变。