尊敬的杨培青会长，，尊敬的各位企业家、女士们、先生们，大家早上好！

　　我今天演讲的主题是户外广告的转折点---“并购”，我在将之前先做一个自我介绍。
我曾经出身于一个贫穷的家庭，在小的时候曾经做过乞丐，有一天晚上我睡在火车站的候票大厅，，突然在我的腿上一阵刺痛，我醒过来一看是两个比我还小的叫花子，他们用烟头来烫我的脚，看见我醒过来以后，他们就马上跑开了，我马上爬起来追了出去，。但我万万没有想到的是外面站着20多个花子，，他们是一个团伙，最大的叫花子20多岁。他们把我抓了过去，，把我干净的衣服脱掉后抓住我的头发说：“今天晚上我们要玩个游戏，这个游戏很简单，你叫我们爷爷，如果你的声音足够大，能让我们听清楚，我答应不打你，并且放你离开，但是如果你的声音没有让我们听见，，每喊一声就打你一次，只要听不见就打。”我想只要声音足够大，我今天晚上就可以离开了，，而且我也知道，如果我的声音不够大，后果会是什么。当时我用最大的力气，只大的声音高喊：“爷爷！”但是一喊完“啪”的一个嘴巴就打过来了，最大的哪个叫花子对我说：“的声音太小拉，再喊！”我又用更大的力气，更大的声音对着天空大喊：“爷爷！”但是刚一喊完他一脚就踢在我的下巴上，当时我只有8岁，一脚就被他踢翻在地，旁边有人马上把我抓起来，，抓住我的头发说：“你的声音太小了，你问一下周围的人听得见吗？周围的人手没有听见，于是又是一个嘴巴，然后再重来结果还是听不见。那天晚上喊了将近100声，没有一个人听得见，=知道我被打得躺在地上为止。

　　我当时在想同是天涯沦落人，为什么他会这样对我呢？我当时只觉得自己太没用了，我回响起父母所说的我做事总是不如别人，觉得自己什么都做不好，我是一个失败者！从那个时候开始我生命的障碍产生了，这个障碍来自于心灵的障碍，我开始胆怯了，我开始认为我什么都做不好，我非常想改变自己的命运呢？当时我坚信成功一定是有方法的，于是我下定决心研究世界上最顶尖的成功人士，特别是成功的企业家，研究他们的成功方法，并逐渐把他们的成功方法应用在自己的工作和学习上，我的生活正的发生了改变，使我从过去一个胆怯 弱的人转变成一个自信勇敢的人，使我从过去没有钱到今天财富富足，使我从过去没有快乐，非常悔恨，经常埋怨，找借口、发牢骚转变成一个勇于承担责任的人。

　　我之所以给大家分享这些，就是想大家在生命当中一切都是可以改变的，一切都是有可能性。我1992年从银行下海创办风驰广告公司，在昆明首先做的第一件事就是户外广告。然后风驰发展到2000年的时候，虽然地处边疆昆明，但是我做到了一亿两千万，，税后利润坦诚的说做到了两千六百万，可能今天来说在户外媒体广告公司中都是比较高的，这是什么原因呢？这一切都是有方法的。2000年李嘉诚先生为主的投资的TOM集团要在中国投资发展户外媒体，利用这个机会，我八公司通过并购的方式和他们合作了，从此改变的整个公司的命运，我自己的命运也发生了彻底的变化，并购是我生命的转折点，今天不是为了演讲才说并购是转折点，而是真正的转折点，是我生命的转折。

　　我刚才为什么要分享这个内容，就是要大家看到、听到、感觉到、我们的生命当中会有很多的奇迹，有很多的可能性。你一定要抓住这些在生命当中的偶然的机遇！

　　今天的户外广告

　　来自Aegis（亚杰士）集团上级管理层的信息，表明目前最火爆的媒体形式是户外媒体，为什么呢？那么我就开始与大家一起分享一下。

　　第一：80％的人时间华在户外，今天80%的人的时间花在户外。这张图表是2003美国户外广告界的统计，统计是来自美国全国家庭旅游调查以及全国性个人运输调查，图表的纵向是看电视和离开家的比例，它的横向是时间从凌晨七点到第二天的凌晨六点，从这个比例可以反映出人们把越来越多的时间花在户外，人们只有20%的时间是在室内，但是室内是否看电视广告或者看平面广告呢？未必。

　　第二：户外广告价格低廉。根据美国广告协会调查，从统计的千人成本来看，杂志广告千人成本是9。62美元，报纸千人成本是11。66美元，电台千人成本是5。96美元，电视千人成本是20。54美元。户外广告的价格低廉到什么程度呢？他是杂志广告的五分之一，报纸广告的六分之一，电台广告的三分之一，电视广告的十分之一，这些都是数据再说话，不是我们从事户外广告我们就这样说。

　　第三：户外广告单一面集中。这种集中非常明显，鹤立鸡群。Asia poster（亚洲户外）公司的CEO史默伍德说：户外广告才是真正的大众媒体。不是所有人都看电视、读报纸或者上网，但是任何人只要离开家，就会看到户外广告。特别是在夜间，电视从十个频道增加到了五十个频道，众多的干扰影响了广告主的选择，即使我们在电视机上按上机顶盒测试到这个频道的收看情况，但他也未必会在播放广告时继续看这个频道，他有可能广告出来以后去做别的事情，只是没关电视。众多的干扰影响了选择，不知道看哪个台好，因为频道太多了，但是没有一个人不到户外，这是很简单的事实。

　　第四：户外有无限的创造性。新媒体、新技术、新工艺、新形式、新材料在这里都有无限的空间，而且给人极大的震撼。当你的技术新颖，当你的材料新，当你做出了一些新的创意，这就是户外广告新的增长点。我记得特劳特在中国的演讲中说到，企业的竞争只有两条出路：一条是差异化，你要和别的竞争对手、别的同样服务的人有差异，当你的服务和你的产品没有差异的时候，那你唯一要走的就是第二条路，低价位。我们看一看世界上顶尖的公司，他们都是走自己的差异性。如果找不到差异化，象沃尔玛、西南航空，当他们找不到差异的时候，他们就要靠低价格。日本所有的电器产品或者工业产品，无论在欧洲、在美洲，日本占领的策略实质就是差异化情况下的低价格策略。日本的丰田汽车在美国只是一个最简单最低廉的代步工具，非常的便宜，而且丰田汽车为了制造世界上最好的汽车要和奔驰汽车抗衡，他们模仿奔驰，完全按照奔驰的结构、奔驰的质量为标准，甚至有些技术超越了奔驰推出了凌致，但它的价格只有奔驰的二份之一，甚至三分之一，所以他们走的是低价位路线。我们的户外广告今天已经发展到一个竞争激烈，互相压价，非常无序的竞争状态，只有两条路供我们选择，你要么差异做出你的附加价值，要么是低价格，因为你和你隔壁的户外广告公司没有差别，客户价格肯定是唯一选择的因素。我们给泻利停做的广告虽然挺简单，但是卖的挺贵，客户很认可。为什么呢？因为创意，因为差异。

　　第五：客户越来越喜欢户外广告。传统的户外广告的优点，第一发布时间长，24小时全天候发布，第二千人成本低，第三城市覆盖率高，第四到达率高，第五视觉冲击力强。户外广告有各种形式包括交通媒体、大型看板、单立柱、街道灯箱、候车亭、停车场，无处不在无孔不入，我们可以户外媒体后全方位发放。蒙牛的总裁说他只所以成功，有两项在广告方面的成功，一是户外广告，当时他在内蒙古选择了最传统的户外广告，铺天盖地地全城市覆盖，一夜之间把自己的蒙牛品牌提高到很高的知名度，二是选择了中央电视台，覆盖了全中国，提高了到达率。户外广告可以选择有什么样的人、多少人看过这个户外广告，这绝对是测试得出来的，因为户外广告是一个强制性的广告，他看到了以后才知道，没有看见之前是不知道的，它不象电视一旦出现广告，我们是知道的，而且是可以预测出来的，客户是可以规避的，但户外广告是所有广告中不可规避的。我拿起报纸可以不看广告只看新闻，我只看我想看的内容，可以漠视，但是户外广告不可能，你不可能漠视，因为你不知道这是什么，你只有看到这个广告才会有反应。同时视觉冲击力强，如果是好的创意一定有很强的冲击力，特别是新形式、新材料、新工艺，所以户外广告才是真正的大众媒体，任何人只要离开家就会看到户外广告。而且户外广告是所有广告中真正无偿的广告，因为你要看电视需要交费，你要买电视，你每个月的收视是要收费的，你看的报纸广告要交钱，你要买报纸，但是户外广告我们怎么来收受众的费呢？没有。所以户外广告是真正无偿的大众媒体。

　　第六：今天的中国户外。今天我们虽然有非常好的载体，但是今天中国户外广告的状况是怎样的？一是规模小、资金少、媒体资源少。2001年全国有广告经营单位73389家，其中户外占55%即有4万家左右，户外广告是最多的，但是在一个这么大的市场中，MPI、媒体世纪、TOM、白马、大贺，就是这些在香港上士的公司其媒体加起来还不到全国总量的20%。按照国际上的分类，户外广告分为四大类别，第一类别叫大型看板。大型看板主要是以50平方米以上的看板为主，最有代表的是大型单立柱和荧光灯广告。第二个叫交通移动类别。交通移动类别包括候车亭、车身、地铁、巴士和其它的一些流动的。第三类别是街道媒体。来自于灯箱、书报亭网络，来自于街道上我们所看到的广告。第四类受点终端。除了刚才我们所说到的这些以外的其他小型媒体或者分众媒体，都是受点终端。从这四个类别加在一起来看，几家上市公司加在一起没到20%，这个市场是分散在全国的市场。第二个特点是散。分散不集中，没有网络。第三个特点是乱。因为没有差异化，不愿意在这方面进行专业化的钻研，精耕细作，不愿意投入人力和物力，所以最简单的手段就是低价。第四个特点是差。表现在专业品质、服务的标准还有包括内部的管理、外部的管理、客户的管理参次不齐。这就是我们的现状。

　　并购的趋势

　　户外媒体是好的媒体、是伟大的媒体，但今天来说我认为是一个转折点的时机到了，所以并购成为我们的转折点，为什么这样说呢？

　　第一，美国户外广告趋势。法新社证券研究报告，美国的三大户外广告公司花了5年的时间将市场占有率有1996年34%增加到了2001年83%，那么它是依靠什么增长呢？是靠并购重组。目前全世界刚刚行业四大天王鼎立：大众联合、帕布利西斯、WPP、奥姆尼康。这四大天王全部都是通过并购而不是传统积累而发展的。并购，这是最直接的方法，双赢的策略，必然的发展趋势，不是大家选不选择的问题。今后只有两条路可走，要么成为这个行业的领军人物，成为行业的领袖，要么被人领导。我特别想表达的是要做行业的第一你就觉得你可以成活了吗？不行，云南算什么呢？中国那么大的区域，而且现在是全球化、一体化的世界，所以你如果不能在这个行业里成为前三名，你早晚要被前三名领导。

　　第二，传媒并购趋势。如何去经营发展您的公司？要么你成为行业的领袖，要么和他人合作。这里我跟大家分享WPP的并购历程：1987年WPP并购智威汤逊，1998年并购奥美，2000年并购洋雅，16年的并购使其成为全球最大的行销传播集团。WPP手下的智威汤逊、奥美、洋雅、百帝、博雅公关公司，我们知道这些都是顶尖的专业化公司。WPP在全球92个国家开设950多家办公室，员工超过了39000人，目前服务的客户在财富500强企业中有300多家，2000年的合同额达到538.3亿美元，毛利达到了66.9亿美元。这就是并购，包括我们现在所看到的微软、英特尔、戴尔电脑没有议价不是通过并购而发展起来，并且成为这个行业的翘首。

　　第三：客户对网络的需求趋势。并购不仅是公司发展的趋势，也是客户需要的趋势，客户对网络的需求趋势。客户面对区域市场的投放，希望提供网络，不必向多家广告公司购买媒体，承担他的分散风险、购买风险。

　　第四：客户对“一站式”解决方案的需求趋势。客户希望一家公司对整个结果负责，客户购买媒体不是目的，投放广告的目的是传播信息、提高形象、塑造品牌，但是水能为这个结果负责呢？如果找到一家专业化的公司能提供一站式的解决方案，结果就是专业公司对客户负责，从策略开始，怎么选择户外广告，选择以后怎么创造户外广告，媒体投入的比例怎样，怎么覆盖，怎么传播，怎么得到实效，到投放后的监测效果，最后这个数据谁来承担责任，客户需要有人来为这个结果负责。这就一定要有一种跨媒体的一站式的网络化公司，这是客户的要求。

　　最后我给大家谈一下TOM这两年的发展情况。TOM在2000年开始进入中国的户外广告业，2001年首先并购了“风驰传媒”，接下来他们觉得这个模式非常符合整个集团的战略发展，所以花了两年的时间并购了福建的新奥和博美、成都的西南国际、大连的鑫星、沈阳的沙诺、郑州的天明、山东的齐鲁国际和春雨广告等12家公司，完成了从0到3个亿的业绩，2005年预计要完成5亿4千万的业绩，8千4百万的利润。TOM刚开始并没有在户外传媒领域的经验，但它通过并购找到了专业的人才、合适的合作伙伴组合成为一个跨媒体的集团公司，这就是通过并购而快速增长。

　　如何并购

　　我刚才谈到的并购是必然的趋势，现在从小到大、强强联合的趋势越来越明显。合并就是为了节约成本，扩大经营，增加利润，增加股东价值，这是全球经济发展的趋势。如何并购呢？第一从地理位置来分析，从行业来分析。第二切入到了户外媒体，往往一般会选择这个行业中的前三名，特别是第一名会列入最重点的目标，但也不是绝对的，还要考虑合作伙伴的关系和双方的价格。

　　第三点就是目标企业的大和小，我们很重视盈利指标。很多人把媒体资源视为和我们合作和条件或者筹码，其实不是的。外国资本家从来不会看资源，最终看的是利润。很多企业生存最关键的目标是利润决定的。比如松下幸之助说：“我每天晚上都要盘点当天的利润率，看利润率是否达到指标，如果没有达到我今晚不会睡觉。”我当时看到这句话感觉很震惊。松下在另一篇文章中描述到：企业家的使命就是追求利润。因为你是企业家，不是政治家、慈善家。他认为企业家不赚钱是犯罪，所以现在有的企业家说我有多少广告牌、多少单立柱，不行。我最近走了25个城市，接触了近百家广告公司，其实中国不缺少户外媒体，甚至大部分媒体在闲置，全中国平均有40%的闲置率。重复的低成本的乱建媒体，最后导致的必然结果只有两点：第一价格低，第二失去利润。最终的结果是政府改革，因为你廉价的滥建。现在你只要发出一个信息表示有媒体的需求，我可以说，在这个信息发布三小时后就会有不下10家的公司给你报价，24小时后就有不低于20家公司报价，包括北京这样的城市已经供大于求，所以不是资源决定我们的财富，而是利润检验了你的最终结果。

　　第四步是目标企业的业绩和相关业务，以及意向合作。不是每一行业都会遇到并购，同时如果双方达成意向，并购方会有他的专业队伍做一个尽职调查，其中有财务、法律等通过第三方来进行。人力资源会成为我们一个重要的指标。今天如果从顺序看，第一是人力，然后才是利润。我现在对我们的并购工作组就是这样要求的。首先选对人做对事，接下来才是谈判、法律定案，然后是完成交易。

　　并购是为了双赢

　　首先，给并购方带来的好处有八个方面：第一加大自身经营能力，提高业绩。第二为了获得利润。第三发挥协同效益，通过并购控制成本规模发展。第四降低成本。第五扩大市场的占有率。第六获得优秀人才。第七抢夺资源，一定要是高价值的资源。第八获得新技术。反过来被并购方一定要抓住机会，并购本身不会损害公司，而是资本增值的转折点，并且资本兑现快。资本兑现只有两条路：一是成为上市公司，资本可以流通兑现，否则把股票留在手里，永远是一张纸。第二是并购。要不就是永远保留这张纸，但它最后价值的体现仍然要看前两点。

　　TOM通过并购，12家子公司在30个城市自有媒体，在100多个城市有户外媒体网络，建立了两大评估系统，一个是广告评估开发系统，通过国际标准、区位环境、人车流量、视觉效果等一系列综合指标来判断媒体是否应该开发、怎样开发，怎样利用新技术、新媒体、新网络，一个是TOMS12100内部系统，网络共享资源，能够网络订购，包括任何一个销售团队。我们TOM有512名员工，其中375名员工服务于客户服务部，任何一个员工打开电脑就能看到整个团队的媒体资源，可以了解媒体的信息，通过效果进行评估和检测。

　　第二：是客户资源的整合。在北京、上海、广州建立大客户服务中心，统一大客户服务标准，建立大客户服务规则。按照国际客户区分标准把客户区分，目的是建立标准化的服务体系，对铂金客户需要提供什么样的服务，黄金客户需要提供什么样的富翁，使用什么样的资源、什么样的人进行管理。同时针对各地区大客户，比如云南我们有烟草大客户，在河南有啤酒大客户，在大连有房地产大客户，这样双方连动服务，提高服务质量和水平。

　　第三：现代管理的实施出效益。TOM在合资以后，马上就输入国际化的财务管理、营销管理。有一样东西给我带来了很大的震撼，就是财务管理。我们中国的企业家对财务管理比较轻视，没投放精力，但财务管理是核心，关系到开源和截流，开源是销售，截流是利润的保障。企业家有两堂课是必须上的，第一堂课是市场营销，27%的CEO来自财务。第二堂课就是财务管理。这两方面是学无止境的，企业家们通过财务方面的学习能发现很多的利润空间。

　　第四：是客户服务力量的提升。TOM提出了大户外、大网络、一站式的解决方案，就是刚才所谈到过的客户的要求。我们要增加附加价值，就要根据客户的需求制造产品，先开发有价值的媒体再寻求客户，同时保证品质，推行零缺点工作和物超所值的服务。

　　第五，规模化的成本控制。如统一会计制度、统一的财务流程、统一的IT技术平台、统一的中央采购、统一的税务计划。

　　第六：创新的技术提升。集团运用较大的人力和物力进行技术研发，把创新性的媒体和技术推广到各公司。户外媒体的创新为城市美化、亮化做出了贡献，让客户的利益和城市的美化做到双赢。

　　第七：学习型团队的构建。竞争力决定于学习力，TOM整合内外的培训力量，建立的学习型组织，建立集团的讲师队伍，打造教导型团队、建立知识管理部，把各公司的案例和经验变成集团的共同财富。从这些方面为公司的整合打造更多的附加价值。