我们看第一个问题，美国传媒集团的品牌核心。我想在座的各位听前两位的发言，大家都提出了一个非常重要的概念，就是“原创性”。美国传媒集团看一个节目、一个栏目做得好不好，最核心的元素就是创意、原创性，如果缺乏这些东西，整个的产品、频道就无法形成一个品牌。所以说在发达国家，特别是在美国、欧洲，大家都把媒介产业和媒介经济叫做“创造力”产业，电视产业是靠创造吃饭的，而不是靠COPY别人东西生存的。一个节目靠着创造力可以形成一个很好的品牌，形成了品牌价值互补的关系。

　　我们再来考察，美国传媒集团内部的结构构成。可以看到，不管是做广播、电视、电影、动漫，或者是艺术产业、娱乐产业等等，美国大的媒介集团是涵盖所有的业务的，但是所有的业务都是产品的一个形态而已。不管是广播、电影、漫画、还有主题公园里面的产品，这个核心的东西就是“创意”，离开了创意这些产品就没有意义。我们发现，迪斯尼乐园是一个旅游产业，这个依据是什么呢？比如说侏罗纪公园，还有哈利波特，先做成电影，然后是做成动画，网上也有这样的游戏，然后再做成主题公园的游乐项目。美国的传媒集团为什么可以把产业做大，而且把价值多次地实现？其实是产品价值的多次实现，一个好的创意可以在不同的产品上多次实现它的价值。我们国家的媒介经常会发现这么一个现象，我们的原创力本来不多，好不容易有一个原创性的东西，结果做一次节目、播出一次就进入仓库了。我们的创意只是一个产品，而不是一个商品。所以我们可以看到美国传媒产业最核心的东西，他们是如何派生出多样的价值，实现多样的产业。

　　第二，美国传媒集团的品牌特性。美国的传媒，不管是做节目、栏目，不管是传媒集团还是社会的制作公司，它要做一个品牌的话必须有两个特点，第一个特点就是：规模经济道路，说通俗一点就是把它做大，把生产的这个产品卖到很多的地方才可以赚钱，只在自己的国内投放是没有办法赚很多钱的。

　　规模经济有很多的好处：

　　1、可以投资做需要大资金的项目，我们这一点是比较差的。新闻集团里面有一个国家地理频道，我们国内可以看到探索频道，我们知道探索做一个节目的制作成本是在80万-400万美元之间，可能这一期节目可以卖给上千家，而且可以做DVD，也可以通过其他的方式销售，所以节目有高投入，也有高回报。

　　2、有规模效益以后，你可以对产品进行多方面的开发，刚才欧阳常林先生也提到了，要占有资源必须是独特的，就是说这个领域是我最大，我做得最好，比如说我要玩音乐，MTV做得最好；我要看纪录片，就是探索做得最好。

　　3、做规模经济还有一个好处，就是可以减少短期的风险。

　　4、便于细分化与专业化，可以使内容多样化。

　　第二个特点就是在范围经济上。范围经济简单说就是多样化，只要有一个好的原创力、好的创造力，就可以实现不同的产品，这就是范围经济，可以做广播、电视节目，电视节目可以多次开发。

　　范围经济有几个好处，1、可以使产品多元化。2、产品之间可以交叉化，一个概念可以在不同的产品里面多个实现和交叉实现。3、形成了非常好的品牌价值。比如说迪斯尼的《猫和老鼠》，还有后来的《花木兰》，美国的传媒集团在发展自己品牌的时候具有的特点一是本土化，二是多元化。

　　第三个问题就是美国传媒集团的品牌战略发展重点，一个集团不可能面面俱道，各方面做得很优秀是不可能的,美国任何一个集团都有自己发展的重点所在。

　　每一个媒介集团有自己不同的侧重，首先就是做内容，最典型的就是和我们上海SMG合作的维亚康母集团，他们主要就是做内容的。在今天这个时代，渠道不是很重要了，数字频道出现以后，谁掌握渠道不重要，过去是频道是瓶颈，现在内容是瓶颈。所以战略重点第一是内容，第二是流通。第三就是对一个好的创意再利用，这一点在我们国内现阶段的体制下是做不到的。我们广电是归广电局管，新闻出版归新闻出版署管，我们某一个部门只是管其中的一两个行当的，但是在国外整个的价值链是一个公司管的，所以说国内目前的体制我们无法做到这一点。第四就是战略联盟与伙伴关系。今天这个时代，再大的战略集团都有自己的优势和劣势，所以要和你自己的竞争对手做联盟，比如说《探索》做纪录片是做得非常棒的，可以说是世界的老大，但是它仍然有自己的不足，所以它和英国的BBC有一个合作伙伴的关系，Discovery做自然做得好，英国BBC做人文比较好，所以双方就合作。第五就是媒体发展的多元化，这样才能使产品线和生命线都延长。

　　传媒集团的经营策略，首先定位是非常重要的；第二个就是要系列化，有一个原创性点子，那么要把它系列化；第三个就是明星化，为什么星空卫视大力推广明星化，因为这个是缩短和观众距离的最好的方法；第四就是大制作，第五是相关产品行销；第六是宣传，就是我们平常所说的推广；第七就是流通、也叫发行，产品的发行，频道的覆盖；第八就是窗口化，所谓的窗口化就是一个很好的频道、一个很好的品牌一定要在不同的、多样的市场上去推广，这样可以在不同的市场打开窗口，这样品牌和价值的回报才会高；第九就是定价，现在的有线网有的收费是15元，有的是12元，这个就是一个定价的问题；第十就是新产品开发，发达国家大的传媒集团，把新产品开发是放在第一位的，因为经营一个品牌，核心就是创造力，新产品的开发就是把创造力不断转化成为新产品；第十一就是会计制度，会计制度要灵活，今年中央电视台的体制改革有一个改革就是会计制度的改革；第十二是融资，然后就是其他降低风险的各式各样的措施。

　　要想经营一个频道的品牌，要想经营一个栏目的品牌，要做的事情不是单打一的，不是说一个明星主持人就可以解决一切，不是说把这个栏目的创意做好，改版一下就可以做好了。所以可以发现我们国内的很多的节目经常换主持人，经常改版，结果还是一样的，因为经营品牌是一系列的活动，不是换一个因素就可以的。

　　我们看为什么好莱坞的电影那么赚钱，一部好莱坞的电影第一次在全国的电影院首映，2-3个月以后会到海外去发行，4-6个月后依次在付费频道播出，这个是付费电视的一种方式，但是我们国家还没有做到这个水平。6-9个月以后，全球发行录像带/DVD，DVD和录像带的收入占到好莱坞电影的27％，所以美国和我们进行贸易的时候最恨的就是中国的盗版问题，24个月后，主要的免费电视频道播出，再过一段时间后，二轮免费电视频道播出。所以我们可以看到美国的电影可以通过什么样的方式来赚钱的，一个品牌赚钱不是一次性的，而是通过多次的战略来赚钱的。

　　一个品牌是靠不同环节的价值来给自己增值的，不是说一个环节就可以让自己有价值。所以我们看一个媒介的价值链简单划分是两个，详细的划分是五个，从内容的创造、生产、集成/包装，到流通，到展示。我们可以看到在各个环节都可以赚钱，我们的传输商和发行部门都很努力，但是我们的内容并不精采，所以我们可以看到在渠道这个方面并没有多少的瓶颈，相反上游是非常有问题的，所以占有上游的内容才是致胜的法宝。

　　第五个问题就是美国传媒集团的品牌竞争力的衡量标准，第一个是营业收入，栏目和电视频道一年赚的钱；第二个就是生产力，也就是投入和产出的比例；第三就是管理的低成本和生产的高效率；第四就是赢利能力。前四个不管是栏目也好，还是频道也好，这四个标准是非常短期的，是每天、每月都可以衡量的，但是如果说到可持续发展，不管是一个频道还是栏目，要可持续发展，下面四个才是衡量品牌竞争力的可持续发展的标准：第一，投资。有没有吸引资本的能力，有没有人给你投钱。为什么探索可以支撑下来，因为一直有人投资。第二，就是研发的投入。一个大集团如果没有非常好的研发科目，那么这个公司也就是走一步算一步了。第三，就是人力资源水平。雇佣的这批人到底怎么样，有很好的研发实力，出来的东西也不错，但是做不到也不行。所以我们一定要找本地的人，而且一定是找本地最优秀的人才来做节目。所以人力发展是可持续发展的重要因素之一。第四就是贸易平衡，每年的营收能不能保证你今后的发展。

　　对一个品牌的建设，我们有很多的因素要考虑，一个频道有了品牌以后，怎么样把它衍生出去，建立它的产品线和生命，然后去扩大市场的占有率？所以品牌的竞争力不是一蹴而就的事情，这就涉及到我们国内的体制改革。原来北京电台的一位台长，他去北京文化局当局长以后他才发现，文化系统的人是"端着金饭碗在要饭"。文化系统是控制上游、控制原创性，他们有非常好的创造能力，但是没有很好的出口，但是我们看到国外大的传媒集团的结构也是这样的，它有一个好的原创性以后，可以转化成为一个好的产品，但是我们受到了体制的制约，所以我们明年在体制改革方面要有一个大的动作，就是地县级的广电局要和文化局合并，这个是我们体制改革的重要一步。